社長のサクセッションプランに求められる学びと経験とは？

坂本 雅明

桜美林大学 ビジネスマネジメント学群　准教授
NECを経て人材系のコンサルティング会社に入社し、戦略系の研修・コンサルティング、経営幹部候補者研修を担当。2020年4月より桜美林大学にて現職。同年に因幡電機産業株式会社の社外取締役に就任し、指名報酬委員会委員長を務める。専門分野は経営戦略。92年上智大学卒業、05年一橋大学大学院修了（MBA）、09年東京工業大学大学院博士後期課程修了（博士(技術経営)）。主要著書に『戦略策定ガイドブック』、『戦略実践ガイドブック』（ともに同文館出版）。

── 大企業の経営層の後継者育成の状況をどう見ていますか？

2018年3月27日、カルビーの株価が７%急落しました。きっかけは当時の会長兼CEO松本晃氏の退任でした。名経営者の退任発表だけが株価下落の要因ではなく、次の体制が決まっていなかったことに、株式市場が反応したと見られています。

経営人材の枯渇は企業経営に大きな支障を来たします。それを避けるには候補者の充実が必要です。

特定ポジションの後継者の確保・育成プロセスは「サクセッションプラン」（後継者育成計画）と呼ばれます。サクセッションプランはポジションごとに存在し、経営人材のサクセッションプランは2種類あります。取締役・執行役員を目的とした「ボード・サクセッション」と「社長サクセッション」です。ポジションごとに必要な能力を身に付けさせるとともに、適任かどうかの見極めが求められるので、これら2つに連続性はあるものの基本的には別物です。

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