【議事録詳報・後編】科学技術・学術審議会・大学研究力強化部会第7回　「現状維持は後退」問われる新たな人材像

2026年06月17日

文部科学省は2026年6月17日、同年4月22日に開催された科学技術・学術審議会・大学研究力強化部会第7回会合の議事録を公式サイトで公開した。前編では経済産業省イノベーション・環境局大学連携推進室長・川上悟史氏による政策提言を詳報した。後編では、慶應義塾長の伊藤公平氏とAeroEdge株式会社取締役兼執行役員COO/CTOの水田和裕氏による発表と、部会全体の総括質疑を取り上げる。

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「国を頼らず」慶應義塾の自立経営モデル

伊藤公平塾長は2021年5月に就任し、2025年5月27日に再任された（2期目の任期は同日から4年間）。部会での発表は、私立大学として大学の自立経営を徹底してきた慶應義塾の実践録だった。

伊藤塾長が強調したのは、建学の精神に立ち返ることの重要性だ。福澤諭吉が唱えた「国を支えて国を頼らず」という気概のもと、民間資金を核とした運営を展開してきた。収入に占める国からの経常費補助金の割合は1割未満という数字が、その姿勢を端的に示している。

研究力強化の柱の一つが、世界トップレベル研究拠点プログラム（WPI）への採択だ。慶應義塾大学のWPI-Bio2Q（ヒト生物学-微生物叢-量子計算研究センター）は令和4年度（2022年度）に私立大学として初めてWPIに採択された拠点であり、量子コンピューティングやAIとバイオ・医療分野の研究者を結びつける場として機能している。

量子コンピューティングセンターでは、競合関係にある複数の銀行が同じ研究室に入り共著論文を書くという異例の連携が生まれており、トヨタ自動車や日立製作所との共著論文も生まれている。伊藤塾長はこの取り組みを「大学という中立の立場だからこそ、本来ライバル関係にある企業が一緒に入ってこられる」と説明した。

民間資金だけで回すVC 3号ファンド202億円の実績

スタートアップ支援面では、2015年に設立したベンチャーキャピタルの慶應イノベーション・イニシアティブ（KII）が、1号ファンド約45億円（2016年7月）、2号ファンド103億円（2020年1月）、3号ファンド202億円（2023年10月）をいずれも民間資金のみで調達している。大学発ベンチャー企業数と資金調達額でともに国内3位の水準にあり、NEXTユニコーン上位35社のうち5社が慶應義塾発だという。国の支援を入れずに民間資金のみでベンチャー支援を行っている点が他大学との大きな違いだと伊藤塾長は強調した。

財務運営面では、資産運用の利回りを就任前の2.8%程度から2025年度には7.4%まで引き上げることに成功した。専門家を集めてポートフォリオを見直した結果であり、毎年100億円以上の利回りが見込まれる規模となっている。大学病院は年間手術件数が1万7,000件以上と国内最大規模で黒字経営を維持し、法人全体の事業規模は直近4年間で約1割増の約1,700億円規模に成長した。

AIキャンパス構想として語ったのは、3年間をかけて研究・事務・教育の全領域にAIを実装する試みだ。Notionとの包括提携により慶應義塾創立168年間に蓄積してきた知識のデータベース化を進め、DeepMind、OpenAI、マイクロソフトとの連携も並行して動いている。自己資金30億円で推進する取り組みを「実験キャンパス」と位置づけ、得られた成果と失敗の両方を日本の大学界に共有したいと述べた。

残された三つの課題

伊藤塾長が課題として挙げたのは三点だ。第一に、世界から研究者が参加する環境で自前のデータ基盤を確保し、データの帰属を維持しながら共同研究を進める体制づくり。第二に、個々の研究者の独立を重んじてきた慶應義塾の文化のもとで、野心的な研究に挑むための大規模な共同設備や資金を整えるユニット化の推進。第三に、最長8年という塾長任期のなかで積み上げたグッドプラクティスを次の執行部へ着実に引き継ぐ「経営の継続性」だ。

大学院生比率が全学生数の14%にとどまる状況を打破し、17の戦略分野を中心に理系大学院を強化することも急務と語った。私立大学で理系大学院を強化することは学費面からも非常に難しい課題であり、SPRING（次世代研究者挑戦的研究プログラム）の効果もあって理工学研究科では博士進学者が伸びているものの、さらなる推進には大学院強化のための基盤づくりが必要だと述べた。

「日本CTO必要論」産業界が問う人材の空白

栃木県足利市に本社を置くAeroEdge株式会社は、フランスの航空機エンジン大手Safran Aircraft Engines社向けにジェットエンジン用タービンブレードを日本企業として初めて量産化したDeep Techスタートアップで、2023年7月に東京証券取引所グロース市場へ上場した。

同社の取締役兼執行役員COO/CTOである水田和裕氏は、同志社大学工学部（首席）・同大学院工学研究科博士前期課程修了後、米国コーネル大学研究員を経て米国デューク大学大学院エンジニアリングマネジメント修士課程を修了し、英国ケンブリッジ大学ジャッジビジネススクールでMBAを取得した。その後トヨタ自動車株式会社に入社し（2008年10月）、自動運転・ロボティクス領域のベンチャーを経て2017年1月にAeroEdge株式会社に参画、2020年7月から現職に就いている。入社後に工学・材料分野の社会人博士号を取得した経歴を持つ。

水田氏が部会で掲げた「日本CTO必要論」は、博士号レベルの専門性・経営戦略の理解と実践力・強いリーダーシップという三位一体を備えたCTO（Chief Technology Officer）が国内に30人存在すれば日本の成長は大きく変わるという主張だ。CTOとは企業の技術部長や研究部長とは異なり、経営陣の一角として科学技術と事業戦略をつなぐ役割を担う。国家レベルでは科学技術政策の目利きとして、大学では産学連携の戦略立案者として、企業では市場創出を主導する存在として、それぞれCTO機能の強化が必要だと論じた。

ハード系Deep Techに空白ソフトとの非対称性

水田氏が特に問題視したのは、ソフトウェア・AI分野では博士研究者から製品開発への橋渡しが比較的うまく機能しているのに対し、ハードウェアを伴うDeep Tech分野ではその橋渡しが著しく機能していないという非対称性だ。ソフトウェア分野ではGoogleやOpenAIのように、研究者が直接製品開発を主導するモデルが定着しているが、ジェットエンジン部品の量産や合金開発のような領域では、プロトタイプから量産段階へ移行する際に品質管理・レギュレーション対応・倫理審査・国際マーケットへの接続といった、研究室とは全く異なる論理が働く。これらを横断的に理解して実践できる人材が、日本では圧倒的に少ないと指摘した。

解決策として水田氏が提案したのは、大学院教育にマネジメントや戦略論を組み込むことと、大企業・スタートアップ・大学研究機関の間の人材流動を高めることだ。水田氏自身がトヨタ自動車での育成経験なしにはスタートアップでの活動はなかったと語ったように、大企業における人材育成の蓄積を軽視せず、スタートアップとの交流によって双方が強くなるエコシステムの構築が重要だと述べた。那須保友委員との対話では、博士課程学生にトランスファラブルスキルやプロジェクトマネジメント力を教えることへの賛意を示しながらも、「研究しろと叱る教授もいる」という指摘に対し、教員側のマインドセット改革も含めた大学全体の変化が必要だと応じた。

「現状維持は後退」──総括質疑が示した三つの問い

質疑応答を通じて浮かび上がったのは、本質的な三つの問いだった。

一つ目は、プロデューサー人材をどこから育てるかという問いだ。大野英男部会長代理は、産学間をつなぐプロデューサー人材の不足こそが最大のボトルネックであり、その育成をどこから始めるべきかと問うた。伊藤塾長は、公的資金と民間資金の両方を中途半端に求めるとフォーカスが分散するという経験から、民間資金を優先して獲得し国の資金はその後に位置づけるという慶應義塾の基本方針を紹介した。慶應義塾ではこの考え方を徹底することで、銀行や大企業が共著論文を書くほどの深い連携を生み出す場を、民間資金だけで作り上げてきたという。

二つ目は、次の時代を先導するゲームチェンジをどこから仕掛けるかという問いだ。河原林健一委員は、2012年から2013年にかけて情報系・データサイエンス系の大学定員が欧米で急拡大したことが現在のAI産業の人材基盤を作ったと指摘し、そのゲームチェンジに日本がついていけなかったことを問題視した上で、私学のなかで最も余裕のある慶應義塾がリーダーシップを取るべきではないかと問うた。伊藤塾長は、既存の情報工学科の定員を増やすだけでは生成AIが高度なコーディングをこなす時代に追いつけないとした上で、答えのある問題は生成AIが解く時代だからこそ、人間にしかできない領域を創出することに集中すべきだと述べた。国が掲げる17の戦略分野に対応するだけでなく、次の成長分野そのものを自ら創り出すことが慶應義塾の目標だと語った。

三つ目は、組織を支える人材をいかに評価し育てるかという問いだ。西村訓弘委員は、自立した組織を維持するためには人材像の明確化と評価制度の整備が不可欠ではないかと問うた。伊藤塾長は、「現状維持を志向した瞬間に後退が始まる」という福澤諭吉の「進まざるは必ず退き、退かざるは必ず進む」という言葉を軸に、事務職員も含めた全構成員に対して4年間徹底して対話を重ねてきたと述べた。もともと着実で優秀な組織だからこそ、その強みに甘えることなく攻めのマインドセットへと変え続けることに最大の力を注いできたという。水田氏はAeroEdge株式会社でトヨタ生産方式を10年近く導入してきた経験から、人間尊重とチームワークを評価基準の核に据え、ビジョンを語り続けることが組織文化の醸成につながると述べた。

千葉一裕部会長は閉会にあたり、伊藤塾長の言葉を引き取る形で「現状維持を考えた時点で既に後退が始まる、というのはどの分野でも共有すべき重要なメッセージだ」と述べた。一方で、慶應義塾やAeroEdge株式会社の取り組みが全ての大学や企業にそのまま当てはまるわけではなく、各組織が独自の強みと路線のもとで前進することこそが、多様で厚みのある研究大学群と産業エコシステムの形成につながると結んだ。次回以降の部会でも、今回の議論を踏まえた検討が継続される。